Développer une culture de responsabilité pour un fonctionnement serein porteur de performance

Crédit: Tima Miroshnichenko de Pexels

Nous voyons de plus en plus d’entreprises communiquer à leurs clients sur leur raison d’être, leurs valeurs, leur engagement pour servir la société, au-delà de leur objet social et de leur vocation lucrative.

Nous pourrions en citer de très nombreux exemples, comme cette assurance qui annonce un grand changement dans son identité en affirmant sa raison d’être de développer la solidarité, l’inclusion, la santé, la protection de la planète, ou encore cette néo-banque qui promeut avec force sa vocation de servir la société, l’humanité, la planète.

Qui pourrait être en désaccord avec de telles professions de foi ? Certes pas nous !

Ce qui nous gêne toutefois, c’est quand ces mêmes entreprises ne rendent pas à leurs clients le service minimum qu’elles promettent. Sans vouloir stigmatiser quiconque, nous avons constaté que l’assurance citée plus haut répond à ses clients lors d’une déclaration de sinistre avec un délai qui se compte en mois quand ce n’est pas en années, et qu’elle souffre d’ailleurs d’une e-réputation calamiteuse. La néo-banque n’hésite pas quant à elle à mentir sur les raisons de ses rejets abusifs des prélèvements sur les comptes de ses clients, leur causant des pénalités et diverses tracasseries gourmandes de temps utile.

D’autres très grandes entreprises font actuellement les frais de scandales retentissants. Certains disent que l’éthique, plus on en parle, moins on en fait. Ne sommes-nous pas dans ce cas pour ces entreprises ? et quelle est leur intention quand elles communiquent à tous vents sur des valeurs et des principes qui sont maintenant tombés dans le domaine public ? En tant que responsable d’entreprise, comment faire pour maîtriser ces risques coûteux d’être pris en défaut entre les intentions et les actes ?

RECONNAÎTRE ET DÉPASSER LE BIAIS D’INTÉRÊT

Reconnaissons d’abord que nous sommes tous sujets à ce double langage. Nous avons tous envie de bénéficier des avantages qu’apporterait telle ou telle tricherie (à commencer par un montant d’impôts anormalement réduit ou une amende qui saute) et en même temps nous voulons être perçus par notre entourage comme par nous-même comme des personnes remarquables et intègres. Il n’est pas étonnant dans ces conditions que les entreprises tombent dans le piège d’une communication mensongère et inefficace, ni qu’elles participent à des activités illicites ou irresponsables souvent dénoncées dans les media, qu’il s’agisse de la fraude fiscale massive qui mine notre économie, de greenwashing ou autre.

Précisément parce que cette tendance est profondément inscrite dans la nature humaine, nous sommes convaincus qu’un travail au sein des organisations pour y développer une culture de la responsabilité est possible et utile, afin de faire comprendre aux salariés les impacts de leurs comportements. Il faut en effet accepter de se former à détecter et à dépasser ces biais d’intérêt très courants qui peuvent à tout moment mettre en péril la réputation et les résultats de l’entreprise. Car le résultat direct des discours creux et des promesses non tenues, c’est au mieux la perte de confiance, au pire le scandale et le procès public, la condamnation à de lourdes amendes, parfois écrasantes.

LA VOIE VERS UN CLIMAT SEREIN PORTEUR DE PERFORMANCE

Nous rencontrons très souvent des entreprises performantes aux personnels “bien dans leur tête”, vivant dans un climat apaisé, qui ne traînent pas de scandales derrière elles. Elles ont acquis une maturité éthique et ont peut-être même sans le savoir, mis en place ce que nous reconnaissons comme les principaux facteurs d’une culture de responsabilité :

  • le rappel relativement fréquent des consignes (bien pratiqué par la fonction prévention et sécurité) : des expériences de psychologie sociale ont démontré l’impact immédiat et en grande partie inconscient de rappels d’un code moral sur les comportements.

  • l’engagement solennel à respecter un code de conduite, le plus souvent concrétisé par une signature sur un document,

  • l’exemplarité du plus haut niveau,

  • une culture de transparence qui provoque indirectement une supervision croisée entre les membres de l’organisation,

  • des formations de sensibilisation qui permettent de faire comprendre et partager les enjeux pour l’organisation et servent de support à un rappel de consignes solidement motivé et étayé,

  • une évaluation régulière et participative des résultats et des alertes reçues ou subies au sein de l’organisation, accompagnée d’une capitalisation de l’expérience et d’une amélioration “kaizen” des processus ou de l’organisation.

La démarche est avant tout concrète. Il s’agit d’aider les cadres et les salariés à réfléchir aux finalités et aux conséquences de leurs décisions au-delà des indicateurs de résultat de court terme, et donc à prendre de meilleures décisions en alignant les actes sur les valeurs et non l’inverse.

Nous pouvons l’obtenir des salariés de l’entreprise par un programme de formation et de soutien adapté. C’est une question de volonté.

Antoine JAULMES  et Jean-Louis GALANO

 

Publié par Antoine Jaulmes

Formé à l'Ecole des Mines de Paris et à HEC, Antoine Jaulmes a exercé pendant 35 ans au sein du Groupe PSA où il a été directeur d'usine et directeur d'un département de R&D. En lien depuis longtemps avec Initiatives et Changement et avec l'Institute for Business Ethics, il a lancé en 2019 le cabinet Ethique Pratique Conseil pour permettre aux PME et ETI de s'adapter au nouveau contexte éthique et compliance et d'en tirer parti.

3 commentaires

Article très pertinent et d’actualité . Je remarque que la com’ d’entreprise (pour beaucoup d’entre elles) a appris à surfer sur ce qui importe pour les clients et à se présenter favorablement , sans vraiment mentir, mais en choisissant soigneusement les points à mentionner et en écartant ceux qui les mettraient en difficulté . D’autant plus facile que les repères changent de plus en plus vite… Donc oui, impliquer les cadres (et au delà ) dans la démarche d’appropriation aura la vertu du ´test du reel’. S’ils n’approuvent pas, il y a un problème . Merci. TR

Bien, bien, c’est très bien tout cela…
Mais cela me donne une impression d’angélisme et de bons sentiments…
Je vous donne donc quelques réflexions pour vous inciter à regarder plutôt le « Black side » :
1/ Intéressez vous beaucoup aux projets et pas trop au « business as usual » de l’entreprise. Ce dernier a été optimisé et régulé pendant des années. Dans les projets il y a bien plus de risques, de drames, de façons douteuses de s’en sortir, de comportements contraire à l’ethique. Parmi les projets ceux qui sont répétitifs (nouveaux produits automobiles par exemple) sont moins risqués et douteux que les produits uniques comme les monuments et les grands projets d’infrastructure. Intéressez vous à ce qui se passe à l’étranger (dictatures, corruption), aux technologies non encore stabilisées (big data, plateformes), à ce qui est par définition près du pouvoir (armement).
2/ Alain Touraine a dit récemment  » L’intellectuel ne doit pas dire le souhaitable, il doit dire l’insupportable ». Il est plus facile et utile d’éviter le malheur que de trouver le bonheur. S’intéresser au sort qui est fait aux lanceurs d’alerte me semble plus utile que de vouloir rendre éthique la publicité, à laquelle personne ne croit de toutes façons.

On ne progresse que sous la contrainte. L’opinion, mobilisée par la presse, mobilisant les états, est cette contrainte. Il faut aider les entreprises à devancer cette contrainte en la prévoyant.

Merci de soulever ces points tous pertinents. Je souligne pour éclairer mieux notre approche qu’elle n’est pas fondée sur les bons sentiments mais sur la pratique du management. Les axes d’action pragmatiques qui sont proposés sont validés par la psychologie sociale. Voir en particulier les travaux de Dan Ariely comme « The Honest Truth about Dishonesty », HarperCollins, 2012. Et comme le dit le proverbe (chinois ?), « mieux vaut allumer une bougie que maudire l’obscurité ».

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