Mois : mai 2020

Un sujet d’une actualité brûlante

La généralisation du télétravail est la première grande tendance qui résulte de l’épidémie de covid-19 et tout s’accélère avec la fin du confinement. Google et Facebook ont annoncé début mai à leurs salariés que le télétravail était prolongé jusqu’à 2021. Le Groupe PSA a franchi le Rubicon du télétravail définitif : par la voix de son directeur des Ressources Humaines, il a annoncé le 5 mai que le télétravail serait désormais la nouvelle norme d’organisation du Groupe pour les activités tertiaires, avec un jour à un jour et demi de présence sur site, une décision qui touche potentiellement 80 000 personnes. Il est vrai que PSA avait déjà largement expérimenté le télétravail 1 ou 2 jours par semaines pour les salariés volontaires avec l’accord de leur hiérarchie. D’autres entreprises ont manifesté les mêmes intentions même si beaucoup hésitent encore sur la conduite à tenir. Sensibles à la souplesse apportée à leur emploi du temps par le télétravail et à l’économie de temps parfois très sensible qu’il permet, les salariés sont, d’après plusieurs sondages, en majorité demandeurs d’une pérennisation du télétravail, en particulier chez ceux qui l’ont expérimenté ces dernières semaines. Devant le risque d’une révolution copernicienne dans les relations sociales et les conditions de travail, la CFTC, la CFDT et l’Unsa ont publié le 14 mai un document commun de recommandations sur le télétravail. Simultanément, le président du MEDEF écrivait aux organisations syndicales pour leur proposer de conduire ensemble un travail de diagnostic visant à identifier précisément les enjeux du télétravail, à répertorier la diversité des pratiques et à analyser les opportunités et difficultés rencontrées par les salariés comme par les entreprises, « afin, le cas échéant, de porter dans le débat public une position paritaire ».

Une nouvelle tendance paradoxale

Ce qui est surprenant dans l’annonce de PSA, c’est que cette nouvelle tendance va exactement à l’encontre de cet « effet plateau » ou « effet de serre », encore vanté il y a peu, et non sans raison, comme l’une des recettes de la cohésion et de l’efficacité des équipes, en particulier des équipes projet. Le télétravail n’a d’ailleurs pas toujours été plébiscité par toutes les grandes entreprises. En février 2013, la nouvelle CEO de Yahoo!, Marissa Mayer, avait purement et simplement aboli le télétravail dans toute l’entreprise avançant comme raison que « pour devenir le meilleur endroit où travailler, la communication et la collaboration seront importantes, donc nous devons travailler côte à côte », et que « certaines des meilleures décisions et idées proviennent de discussions dans les couloirs et à la cafétéria, de rencontres avec de nouvelles personnes et de réunions d’équipe improvisées. La rapidité et la qualité sont souvent sacrifiées lorsque nous travaillons à la maison. » Dans les mois qui ont suivi, Reddit.com, une « licorne » qui fait partie des 20 premiers sites internet mondiaux et le géant du commerce de détail Best Buy ont emboîté le pas à Yahoo. Parmi les GAFAM, Apple, Google et Facebook ont investi dans d’énormes campus pour accueillir des équipes de développement sur un même site. Yishan Wong, alors PDG de Reddit, tout comme Eric Schmidt, le PDG de Google, ont développé des arguments proches de ceux de Marissa Mayer, notamment pour le dernier nommé dans son livre « How Google Works », paru en 2014. Pour lui, les « créatifs intelligents », ressource-clé de l’entreprise, sont plus efficaces dans la proximité physique : « Ils s’épanouissent en interagissant les uns avec les autres. Le mélange que vous obtenez lorsque vous les mettez ensemble est un combustible, donc une priorité absolue doit être de les garder proches les uns des autres. » Fait troublant, les faits ont semblé donner raison à ce volet de la politique de Marissa Mayer : dans l’année qui a suivi sa décision, les démissions ont baissé de 60% et 12% des recrutements de 2013 (année suivant ce changement de politique), étaient d’anciens salariés de Yahoo qui avaient eu envie d’y revenir.

Augmenter la productivité

Alors pourquoi se priver de ces avantages avérés ? Les raisons avancées par PSA pour la promotion du télétravail sont un mélange d’économie et de social : diminuer drastiquement les surfaces de bureau, baisser les coûts, et « en même temps » faciliter la vie des salariés en leur rendant le temps qu’ils perdaient dans les transports quotidiens et en leur donnant une plus grande flexibilité dans leurs horaires de travail. PSA ajoute, ce qui ne gâte rien, que c’est un passage obligé pour atteindre l’objectif de neutralité carbone du Groupe en 2050.

Réduction du parc immobilier, gain de temps, économies d’énergie, élimination des gaspillages, la productivité, rebaptisée « efficience » ou encore « frugalité ingénieuse » par Carlos Tavarès, est donc une motivation essentielle de cette nouvelle orientation. Ce sera sans doute une contribution utile à la stabilisation de l’entreprise après ce qu’il faut bien appeler le « choc du Covid-19 », responsable d’une chute de 80% des ventes en mars-avril.

Dans l’immédiat, cela permet bien sûr aussi de relancer sans délai l’activité tout en protégeant les salariés contre la contagion du coronavirus, et en évitant les véritables travaux d’Hercule, longs et coûteux, que supposeraient la transformation de milliers de postes de travail en open space pour les mettre aux normes sanitaires nouvelles. Cet élément d’urgence impose un planning très tendu pour prendre les nombreuses mesures d’organisation et d’accompagnement qui permettront de réussir ce basculement des modes de fonctionnement de toute l’entreprise vers un télétravail généralisé et pérenne.

L’adoption du télétravail à grande échelle fait en effet courir à l’entreprise trois catégories de risques à court et moyen-terme qu’il lui faudra lever par des décisions et des politiques appropriées : le risque santé, le risque psycho-social et le risque d’inadaptation du management.

Le risque santé

L’INRS a lancé l’alerte dès le début du confinement : le télétravail induit pour les salariés une réduction du niveau d’activité

physique et une tendance accrue au comportement ultra-sédentaire, dont les effets négatifs sur la santé sont nombreux : obésité (57% des Français auraient pris en moyenne un peu plus de deux kilos en 7 semaines de confinement), pathologies cardiovasculaires et circulatoires, troubles métaboliques comme le diabète de type 2, certains cancers (colon, poumon, utérus…). Le travail à la maison n’est pas structuré par les déplacements et les rituels sociaux comme la journée de travail au bureau ou à l’usine : il n’y a pas toujours d’arrêt franc pour les pauses, les repas ou la fin de journée, et il faut s’adapter aux horaires de travail disparates des collègues, eux aussi en télétravail, ce qui peut amener à rester connecté sur une plage de temps plus longue, voire conduire à une hyper-connexion. La marche associée aux trajets quotidiens est supprimée ainsi que tous les petits déplacements et changements de position : on ne décolle pas de son siège pour se rendre en salle de réunion, ou auprès d’un collègue à l’étage en dessous pour échanger, et on n’a que quelques pas à faire pour aller en pause-café ou pause-repas. Enfin, le poste de travail, supposé (par auto-déclaration du salarié, qui n’est pas un expert) être adapté à l’activité réalisée à domicile, est en réalité « résultant » : les télétravailleurs s’adaptent au mobilier domestique existant avec tous les problèmes de postures et d’éclairage que peut poser le fait de travailler dans un bureau improvisé, parfois dans une cuisine ou un salon, au risque de prendre l’habitude de se caler dans un canapé en face d’une table basse…

Le risque psycho-social

Les nombreuses conséquences psychologiques liées à l’isolement physique 3 ou 4 jours par semaine, sans perspective de fin de confinement, vont se préciser au fil des mois et années.

L’affaiblissement de la qualité de la communication en sera la première malgré les contacts établis par visio-conférence ou visio-appel téléphonique. On supporte ces moyens dégradés, leurs coupures, leurs flous et leurs contre-plongées malencontreuses parce qu’ils pallient d’une manière qu’on sait temporaire à l’absence de contact direct en situation de confinement, mais l’imperfection même de ces moyens de communication est un rappel de ce qui nous manque, à savoir une communication inter-humaine reposant sur le contact physique et les cinq sens. Pourquoi cela ? Les spécialistes de la communication, comme Paula Niedenthal, professeur de psychologie à l’université du Wisconsin-Madison, expliquent que l’analyse automatique par notre cerveau des plus petits signaux non-verbaux est essentielle à notre compréhension mutuelle. Lorsque ceux-ci sont, selon les cas, déformés, hachés, figés, lissés ou retardés pour préserver la bande passante, ces incohérences récurrentes fatiguent les interlocuteurs, car « notre cerveau est un générateur de prédictions, et lorsqu’il y a des retards ou que les expressions faciales sont figées ou désynchronisées, nous percevons cela comme une erreur de prédiction qui doit être corrigée. Que ce soit au niveau subconscient ou conscient, nous devons faire plus de travail parce que certains aspects de nos prédictions ne sont pas confirmés, et cela peut devenir épuisant. »

En outre, la difficulté à capter le regard des interlocuteurs perturbe notre capacité d’empathie et d’établissement de la confiance mutuelle. Les angles de prise de vue imposés par les caméras intégrées aux ordinateurs portables donnent souvent l’impression que les gens regardent vers le haut, vers le bas ou sur le côté. Ils peuvent alors être inconsciemment perçus comme indifférents, sournois, hautains, serviles ou coupables. De plus, celui qui parle peut avoir l’impression – parfois justifiée – d’être observé et jugé en permanence. Enfin, l’absence de lecture des retours non verbaux à notre communication peut conduire à de véritables quiproquos.

Finie, la spontanéité des conversations de couloir ou de cantine, jusque-là vecteurs de communication essentiels (les fameux bruits de couloir), finie la lecture des « signaux faibles » qui permettent de situer son interlocuteur et d’aller plus loin dans la confidence, ou au contraire de percevoir son malaise, finie la prise de température lors du bonjour du matin, finis les partages de petits plaisirs qui créent la cohésion comme la tarte maison ou les croissants offerts aux collègues pour telle ou telle occasion, finis les clins d’œil entendus, les sourires ou les grimaces…

Fini aussi le contact physique qui, avec toutes les précautions dont il s’entoure aujourd’hui dans le milieu professionnel, reste un catalyseur de la communication. Le toucher est le premier des sens à se développer chez l’enfant humain, et il reste central sur le plan émotionnel tout au long de la vie. Selon les situations, une main sur l’épaule, une tape dans le dos, une poignée de main, une embrassade convoie une charge émotionnelle, une énergie et un message que ne pourraient pas exprimer de longs discours. Variables selon les cultures, ces gestes aident aussi chacun à développer sa confiance en soi et à lier des relations personnelles solides. Une étude récente montre que, même si nous n’avons aucun souvenir conscient d’un toucher – une main sur l’épaule, par exemple, ce toucher induit une disposition qui nous rend plus susceptibles d’accepter une demande, de répondre positivement à une proposition, ou de former des liens étroits avec quelqu’un. Une étude médicale a même mis en évidence que l’absence de toucher diminuait les défenses immunitaires ! La poignée de mains est donc, entre autres, une pratique extrêmement saine. L’absence de contact physique est en lui-même générateur de stress et donc de fragilité tant physique que psychologique, mais aussi le signe d’une exclusion par rapport à une vie sociale qui sera supporté de manière diverse selon les environnements familiaux des salariés. Pour le psychothérapeute Xavier Alas Luquetas, cette dimension sociale est un vecteur de sens et de reconnaissance pour l’individu et on a tout à redouter de son absence.

Par ailleurs, au terme de plusieurs années d’étude sur les expériences de télétravail, les psychologues du travail soulignent que, comme dans le cas de l’automatisation des tâches, la numérisation engendre de la charge mentale : intensification du travail, élévation du niveau des compétences exigées, banalisation du contrôle et de la surveillance en temps réel. Elle augmente l’exigence d’autonomie et d’agilité du salarié qui doit travailler en réseau étendu et rendre efficientes ses interactions transversales sans pouvoir s’appuyer sur un hiérarchique ou un collègue plus expérimenté. Les défauts de la formation initiale et/ou de la formation au poste ne sont plus compensés par ces méthodes informelles, et le salarié, le plus souvent laissé seul devant les problèmes à résoudre, peut se sentir en inadéquation alors même que c’est sa formation initiale ou pratique qui n’a pas été assurée correctement par l’entreprise.

Le risque d’inadaptation du management

Comment le management va-t-il s’exercer dans ces situations de télétravail ? La régulation de la charge de travail est plus difficile à faire à distance, d’autant que dans la période actuelle les managers sont très sollicités. En théorie, le manager est celui qui donne les instructions et répartit le travail au sein d’une équipe, vérifie la charge de travail de chacun et s’assure que la personne dispose des moyens pour bien faire son travail. Pour cela, le fait de voir la personne était jusqu’ici important, afin d’utiliser toutes les informations verbales et non-verbales transmises lors d’un entretien ou d’une conversation en face à face.

Les praticiens du télétravail ont leurs méthodes et leurs recettes : par exemple Sid Sijbrandij, le créateur et CEO de GitLab, une « licorne » que les circonstances ont conduit à se développer entièrement en travail à distance pendant plusieurs années et qui compte 1 140 employés répartis dans 56 pays. Il affiche les principes de management suivants :

• privilégier la mesure des résultats par rapport au contrôle du temps passé ;
• tout documenter, faire en sorte que l’information soit complète transparente et accessible en ligne à tout moment ;
• utiliser les défis comme des opportunités d’apprentissage, ce qui regroupe deux idées importantes : l’attitude dite du « welcome problems » et la pratique de l’ « entreprise apprenante ».

Il est donc probable que divers outils de contrôle se mettent en place faisant appel aux technologies actuellement en vogue : contrôle de l’activité au travers d’un suivi d’activité du poste de travail, contrôles aléatoires plus ou moins fréquents des sites internet auquel le salarié accède pendant son temps de travail, et bien sûr appels inopinés par messagerie instantanée… Tous ces outils permettant de réaliser très facilement des suivis d’activité et d’efficacité, c’est une pression qui peut rapidement devenir étouffante pour des salariés habitués jusque-là à disposer de quelques marges de manœuvre.

Sous cette pression accrue, il est à craindre que des personnes se retrouvent dans des situations d’épuisement avant que leur manager ne s’en rende compte, notamment parce que les fameux « signaux faibles » avant-coureurs de troubles psycho-sociaux plus graves deviennent plus difficiles à repérer. Qu’adviendra-t-il des personnes isolées soumises à un management techniquement intrusif et humainement distant ?

Des phénomènes déjà observables dans les expériences de télétravail

Vue de l’esprit ? Propos alarmistes inutilement pessimistes ? Hélas, le dernier baromètre d’évaluation de la santé psychique des travailleurs français, réalisé par Empreinte Humaine et Opinion Way, témoigne bien d’une accélération de la souffrance psychologique liée au travail lors du confinement :

• 47% des sondés s’estiment en situation de détresse psychologique dont 21% en détresse élevée ;
• 62% ressentent de la fatigue liée au confinement ;
• les femmes (28%) et managers (de 30 à 47% en fonction de leur niveau de responsabilité) sont les plus touchés par la détresse psychologique élevée.

Cette détresse psychique s’explique par différents ressentis :

• 51% des salariés ont le sentiment de ne pas avoir de moment de répit ;
• 58% trouvent que les journées de travail sont plus longues qu’avant le confinement.

La taille du logement de confinement agit également sur cet accroissement de la souffrance psychologique, ainsi 60% des travailleurs confinés dans un logement de moins de 40 m² indiquent être éprouvés par la situation.

D’autre part, si en temps normal, la prise en charge et l’écoute de la souffrance d’un salarié au sein d’une entreprise n’est déjà malheureusement pas systématique, le confinement rend la chose encore plus difficile. Ainsi 41% des salariés ne savent pas à qui s’adresser dans l’entreprise pour parler de leur stress.

La perspective d’une pérennisation de la situation de confinement 4 jours sur 5 pose donc un véritable problème : « la santé psychologique des salariés constitue en effet un actif important de l’entreprise », souligne Christophe Nguyen, psychologue du travail et président d’Empreinte Humaine. Cette réalité semble d’ailleurs ne pas échapper aux dirigeants d’entreprise puisque 45% des salariés déclarent que leur direction démontre une préoccupation importante vis-à-vis de la prévention du stress.

Reste à savoir comment résoudre ces questions. Au moment où les salariés, au sortir de la crise du Covid-19, ont une conscience aigüe des problématiques de santé, la manœuvre consistant à passer au télétravail permanent est donc délicate. Son succès reposera sur la relation de confiance qui pourra s’établir entre l’employeur et les salariés, qu’il faudra convaincre que tout est mis en œuvre pour que leur intégrité soit préservée.

Les mesures de prévention concernant la santé des salariés

L’employeur devra veiller à ce que les conditions de travail à domicile permettent d’assurer la santé et la sécurité de ses

collaborateurs. Les entreprises devront adapter leurs messages de prévention et certains aspects de l’organisation du travail pour faire comprendre et appliquer par les salariés toute une série de nouvelles préconisations :

• s’assurer de la qualité de l’environnement de travail du salarié, d’abord par un questionnaire portant sur des points objectifs : pièce séparée ou non des pièces à vivre du logement, présence d’autres personnes dans le logement pendant les heures de travail et contraintes associées, mobilier, éclairage et mesure du débit en bout de réseau, wifi compris, puis éventuellement en imaginant une aide pour l’aménagement et l’amélioration du poste de travail.
• organiser la limitation du temps passé assis devant un écran de manière ininterrompue, par exemple en encourageant la marche pendant les appels téléphoniques, en proposant des pauses courtes mais régulières, avec des suggestions d’activité telle que marche ou étirements, en proposant régulièrement de changer de position par des messages (comme les rappels affichés par les GPS des voitures à l’intention des conducteurs), en suggérant d’utiliser le mobilier environnant pour surélever l’écran et participer à des visioconférences en position debout…
• planifier de courtes réunions d’équipe au cours de la journée, auxquelles les salariés seront encouragés à participer debout…
• s’assurer que les salariés organisent leur journée de travail à l’avance en se fixant des horaires et en prévoyant l’heure de leur pause déjeuner.
• informer sur les méfaits des prises alimentaires dispersées (le fameux « grignotage ») pendant les heures de travail et plus généralement sur la diététique avec les conseils par exemple d’un site comme https://www.mangerbouger.fr.
• encourager les salariés à prévoir, à la fin de leur journée de travail, une activité dynamique sans écran (exercices physiques, jeux avec les enfants, bricolage…)
• encourager fortement la pratique d’une activité physique régulière, a minima les fameuses 30 minutes de marche par jour, mais aussi des activités gymniques qui renforcent les muscles et améliorent la souplesse et l’équilibre, comme cela a été proposé sur le site du ministère des sports pendant le confinement. On pourra conseiller aux salariés l’utilisation d’une application podomètre sur téléphone portable pour s’assurer de la régularité de son activité physique.

L’encadrement devra aussi respecter et faire respecter le droit à la déconnexion des télétravailleurs, ce qui, en situation de télétravail, devient un point fondamental de la bonne conduite du management.

Faudra-t-il aller plus loin et instituer des séances de gymnastique collectives, du yoga, de la respiration, de la méditation ? On peut imaginer que les diverses séances proposées et la nécessité d’y participer en direct ou en différé soit rappelées en début de réunion, comme cela se fait déjà parfois pour d’autres messages de prévention.

Faut-il penser à des audits de poste à domicile, avec, le cas échéant, des aides financières à l’aménagement du poste de travail ? Où sont les limites de la responsabilité, les bornes de l’intrusion ? Voilà un domaine qui doit être balisé par des accords d’entreprise signés après débat dans les CSE.

Les mesures de prévention des risques psycho-sociaux

Les nombreuses difficultés liées à l’appauvrissement de la communication sont peu susceptibles d’amélioration dans l’immédiat. Les salariés semblent en être conscients puisque dans une enquête récente, ils ne sont que 15% à envisager de télétravailler 3 jours ou plus, et selon une autre, seuls 22% de ceux qui sont intéressés par le télétravail envisagent de le faire 4 ou 5 jours par semaine. Il sera donc important de réfléchir avec soin, particulièrement dans le cas d’un télétravail sur 3 jours ou plus, sur la manière de rendre les quelques heures par semaine passées en présentiel sur un même site plus signifiantes et plus satisfaisantes. Il ne s’agit pas de répéter l’expérience de certaines de ces journées au bureau où l’on se côtoyait sans vraiment communiquer avec les collègues. Il faut faire des journées en présentiel des temps forts de la communication et de la participation des salariés à des activités collectives. Cela pourra revêtir la forme d’entretiens individuels, d’échanges entre collègues, de réunions d’information (si possible dépouillées de leurs longueurs traditionnelles), de groupes de travail consacrés à de la résolution de problèmes, de suivis d’avancement des projets et des actions en « obeya » (ou « war room ») sur la base d’indicateurs et de plans d’actions visuels. D’une manière générale tout ce qui valorise le salarié au travers de son expression ou de sa participation sera clé pour la réussite de ces journées, et pour développer le sentiment d’appartenance et la fierté du travail accompli qui viendront compenser les effets de la perte de repère vis-à-vis du collectif qui survient du fait du travail isolé.

Face à la demande d’autonomie accrue dans le cadre du télétravail, la formation des salariés devra être renforcée pour leur permettre d’opérer rapidement dans le nouveau contexte avec toute l’efficacité voulue. Les bases de connaissance et de données devront être mises à jour en temps réel pour permettre la meilleure efficience de tous. En compensation de la perte des appuis informels traditionnels, des dispositifs de coaching, de mentoring ou de peer-coaching doivent être très largement développés, non seulement pour compenser ce qui aura été perdu par le passage au télétravail mais aussi pour faciliter le développement personnel des collaborateurs. L’intervention de psychologues peut aussi permettre d’améliorer l’ergonomie de cette nouvelle situation de travail.

La plupart de ces mesures exigent un cadre sécurisant et surtout une véritable relation de confiance au sein de l’équipe / de l’entreprise, ce qui dépend avant tout de la qualité des managers. Chaque entreprise doit trouver ses marques. Chez GitLab, les salariés, très dispersés géographiquement, sont en contact fréquents grâce à des appels d’équipe quotidiens et à des discussions sur Zoom et Slack – où ils discutent d’ailleurs souvent d’activités non professionnelles, mais ils bénéficient aussi de « subventions de visite » qui les aident à couvrir les coûts lorsque certains se rendent dans des régions où se trouvent d’autres employés. Les résultats sont très encourageants puisque l’entreprise est cotée parmi les meilleures dans les classements de qualité de vie au travail publiés par certains media : dans le baromètre de Forbes magazine, le CEO enregistre par exemple 97% de taux d’approbation et la société 97% de taux de recommandation par ses propres salariés (« recommanderiez-vous à un ami de travailler dans votre société ? »).

Prévention des risques liés au management

Il faudra bien entendu d’abord emprunter les voies légales du dialogue social pour régler les nombreuses difficultés pratiques engendrées par le télétravail systématique. Tout en restant attentifs à l’équité entre le nouveau statut de télétravailleurs et celui de ceux qui resteront attachés à un site de travail, il s’agit tout d’abord d’éviter les effets de démotivation liés à des éléments très matériels. Les employés de Google en télétravail ont ainsi été perturbés par le fait que le télétravail les privait de certaines facilités d’organisation (comme le temps gagné par le salarié du fait de son accès à la restauration collective de l’entreprise), ce qui, selon certains, allait réduire leur productivité. Ils ont également ressenti négativement la perte d’avantages en nature tels que l’accès à la nourriture ou aux boissons gratuites ou subventionnées disponibles sur le site de l’entreprise, à la remise en forme dans la salle de sport du site, etc. Il leur a aussi été signifié l’interdiction d’utiliser les budgets de frais généraux pour l’achat de repas pour soi-même et son équipe lors de réunions virtuelles, chose qui avait été permise dans le passé. Il faut imaginer comment compenser la perte de services tels que crèches d’entreprise, conciergeries, salles de sport – tous dispositifs imaginés pour faciliter la vie des salariés attachés à un site industriel ou tertiaire – sans créer d’injustices, donc sans doute pour une part au cas par cas.

Les questions d’équipement et d’ergonomie du poste de travail sont également à traiter dans un subtil équilibre entre la nécessaire réponse aux besoins fondamentaux des salariés et le souci d’une saine gestion des dépenses. Les télétravailleurs chevronnés de GitLab ont par exemple beaucoup réfléchi à leurs bureaux à domicile, à l’emplacement de leurs webcams, à leurs sièges ergonomiques.

Pour arbitrer sur ces premiers niveaux de besoin, les managers des équipes seront les pivots de l’organisation. Ils seront encore en première ligne pour s’assurer de la santé physique et psychologique des salariés.

Au-delà de ces préoccupations, l’encadrement devra trouver les moyens de continuer à assurer son rôle relationnel, essentiel au bon fonctionnement de l’entreprise, en écoutant les salariés, en leur donnant des feedbacks et de la reconnaissance, ce ressort primordial du management. Il restera responsable de l’aspect technique : pilotage des activités, régulation des charges de travail, adaptation des méthodes, organisation des formations et prise des décisions d’organisation nécessaires, le tout en assurant la cohésion et la motivation des équipes. Il importe donc que ces pivots de la nouvelle organisation soient eux-mêmes en grande cohésion avec l’entreprise, qu’avant de conforter les télétravailleurs dans la nouvelle organisation, ils soient eux-mêmes confortés dans leur rôle et se sentent bien armés pour l’exercer dans les nouvelles conditions. Et, pour être de bons motivateurs, il faut qu’ils soient eux-mêmes très motivés…

Des formations, un appui logistique aisément accessible en ligne, des hotlines pour les situations urgentes, et un accompagnement seront nécessaires, dans des domaines aussi variés que les nouvelles pratiques de management, les connaissances et tours de main sur les systèmes informatiques et la télécommunication, l’ergonomie du télétravail, la prévention des risques psycho-sociaux, les relations  sociales et le juridique, la confidentialité des données, la conduite d’un entretien via une téléconférence…

Mais comment donner du sens alors qu’il est probable que certains membres de l’encadrement se sentent personnellement déstabilisés, isolés ou dévalorisés, à la fois par l’autonomie supplémentaire donnée à leurs équipiers et par la raréfaction des contacts signifiants avec leurs supérieurs ?

C’est le moment de resouder les équipes et leurs managers, la Direction générale et les managers autour des valeurs fondamentales de l’entreprise, de sa raison d’être et de son éthique, avant d’en décliner la traduction en termes de stratégie, de modes de fonctionnement et, last but not least, d’engagement dans la Responsabilité Sociale et Environnementale. Un nouveau contrat social doit être passé à l’occasion du bouleversement que représente le basculement vers le télétravail. Les salariés auront besoin, en substitution des encouragements quotidiens de leur hiérarchie et de l’esprit d’équipe ressenti lorsqu’on se retrouve au sein d’une communauté de travail, d’une loyauté et d’un attachement forts aux projets et aux buts même de l’entreprise. Avant de se consacrer dans un cadre appauvri en relations humaines aux travaux parfois difficiles qui leur seront demandés, il leur faudra une motivation de bon aloi, assise sur la confiance dans les valeurs et la conduite de leur employeur. Ce qui suppose que celui-ci les ait exprimé de manière claire, authentique et légitime.

Ce sont en particulier les éléments que l’on trouve dans les chartes ou codes de conduite parfois adoptés de manière un peu rapide par certains, mais traités en profondeur par les grands groupes qui sont conscients de la force de cette approche. Les grandes composantes en sont le quadruplet purpose-profit-people-planet :

• d’abord la raison d’être (purpose). Obélix le rappelle souvent à son ami et stratège Astérix, « j’aime savoir pourquoi nous combattons ». C’est essentiel en effet. Toutes les entreprises ont mis en forme ce qu’est leur mission, il s’agit simplement ici de la rappeler et de montrer dans un texte très court comment elle s’articule avec l’ambition et les valeurs-clé de l’entreprise.
• La partie « engagements d’entreprise » (profit) concerne sa vision de ses responsabilités et de ses pratiques vis-à-vis de ses clients, de ses fournisseurs, de son marketing, sa gouvernance, ses pratiques de communication financière, son engagement vis-à-vis de la corruption, cette partie n’est que peu affectée par le télétravail même si les modalités de sa mise en œuvre peuvent en être compliquées ;
• la partie personnel (people) regroupe ses principes et pratiques en tant qu’employeur, qu’il est précisément utile de mettre à jour pour s’adapter au télétravail et aux divers changements résultants de la prise en compte de la crise du covid-19 ;
• la partie RSE (planet) est de première importance à un moment où il faut s’assurer de la pleine adhésion des équipes par rapport à l’entreprise et fidéliser des collaborateurs désormais isolés une bonne partie du temps. Mettre en avant son utilité sociale, son engagement face à la crise et aux problèmes environnementaux, c’est donner un supplément de sens à l’action quotidienne. Les salariés sont sensibles à ce que fait l’entreprise en termes de diversité, d’insertion, de travail précaire, d’apprentissage, de qualité de vie au travail mais aussi concernant la réduction de l’empreinte CO2 de l’activité et la préservation de l’environnement naturel.

Les démarches de remaniement ou de refonte des chartes éthiques ou codes de conduite devront le plus possible s’appuyer sur le corps social que forme l’entreprise et qui est tout entier concerné par les règles que fixent ces documents. Pour complexe qu’elle puisse être à organiser, la consultation et la participation des salariés peut être un puissant levier d’adhésion. Ces salariés hyperconnectés utiliseront leur pouvoir digital pour communiquer et relayer vers le public le bien qu’ils pensent de leur entreprise.

Dans la perspective du passage au télétravail, il importe donc de développer un kit de management permettant d’autonomiser les collaborateurs de manière sécurisée et sécurisante : le code de conduite, la procédure permettant de tout documenter en instantané et de donner accès à l’information à tous à tout moment, les rituels-clés, l’accès aux différents accompagnements mis en place, les voies de recours en cas de problème, le soutien logistique…  L’expérience d’une entreprise 100% en télétravail comme GitLab montre que c’est possible, mais pas sans l’implication totale du plus haut niveau…

Un pilotage au plus haut niveau

L’ampleur des transformations liées à la décision de passage en télétravail exige une implication par l’exemplarité et un pilotage au plus haut niveau de l’entreprise car les risques sont multiples et l’échec serait coûteux.

Cette mutation accélère le passage vers des fonctionnements organisationnels plus horizontaux, transversaux et coopératifs. Demain le CEO pourra être directement interpellé par un jeune salarié débutant sur les réseaux sociaux internes ou non, et ce même dans les grandes structures. Une « opinion publique » digitale va donc se former. D’autre part l’information, mieux structurée et plus accessible, amènera les experts à communiquer sans filtre avec les utilisateurs, mettant fin aux tours d’ivoire qui subsistaient encore.

La difficulté pourrait être que chacun n’y trouve pas son compte, ni sa place. Des fractures nouvelles risquent d’apparaître, entre ceux qui sont très à l’aise avec la technologie et le mode de relation dématérialisé et ceux qui peinent à les adopter, entre ceux dont les compétences réelles trop étroites ou spécialisées ne peuvent pas se passer de l’appui d’une équipe pour exécuter leur mission et ceux qui sont déjà pleinement autonomes, entre ceux qui auront le sentiment d’être les co-créateurs d’une nouvelle phase, particulièrement motivante, de la vie de l’entreprise, et ceux qui se verront comme des exécutants sur qui retombe une série de nouvelles contraintes .

Il est possible que la transparence accrue fasse apparaître des redondances d’organisation ouvrant des espaces de conflits de compétence où le management supérieur devra intervenir sans tarder.

Divers autres dérapages sont susceptibles de se produire dans les domaines de la confidentialité des données, du respect de la vie privée, pouvant mettre très rapidement en péril soit une partie du patrimoine de l’entreprise, soit sa réputation.

Sans qu’il soit besoin d’aller plus loin dans les scénarios possibles, il apparaît clairement nécessaire que la mutation de l’entreprise qui souhaite basculer en télétravail soit pilotée de très près par sa Direction générale. Un suivi en temps réel des difficultés et des impacts positifs ou non du passage au télétravail peut s’appuyer sur de multiples outils, numériques ou non, permettant de recueillir les ressentis et de dresser un bilan évolutif des actions réalisées. Il est très vraisemblable que ce comité de pilotage de haut niveau doive, de façon très réactive, décider d’actions complémentaires, créer des groupes de travail opérationnels pour lever certaines difficultés et éventuellement ajuster les orientations initiales en fonction des premiers retours d’expérience.

Le professionnalisme de ce pilotage au plus haut niveau et de la communication interne qui jalonnera cette nouvelle organisation de l’entreprise seront les meilleurs garants de son succès.

 

Devant une crise globale, inédite par ses conséquences sur la vie des entreprises, leurs responsables sont assaillis de priorités multiples à traiter en très peu de temps. La première de ces priorités est la survie de l’entreprise à court-terme, et donc le plan de continuité d’activité, mais c’est inséparable d’une préparation de la sortie de crise, qui doit être l’occasion d’un véritable rebond, et de la nécessaire réflexion sur les leçons apprises à l’occasion de cette crise. Même débordé par l’avalanche de problèmes à traiter simultanément, comment négliger ce dernier volet, essentiel pour la pérennité de l’entreprise ? Il faut qu’elle retombe sur ses pieds et soit prête à s’élancer dans la bonne direction au plus tôt, quitte à requérir l’assistance de compétences extérieures.

Cette assistance pourra d’ailleurs aider à traiter des difficultés relevant des deux premières priorités, par exemple améliorer en urgence le fonctionnement en télétravail et sa régulation, étudier les solutions d’économies pour optimiser la trésorerie, renforcer la solidarité interne (mentoring, peer-coaching…). Pour préparer la relance, une aide pourra aussi être la bienvenue dans les domaines marketing et commercial, financier, humain ou opérationnel (rationalisation de la production ou des achats par exemple).

Mais le plus difficile est de capitaliser immédiatement les leçons de la crise et de les convertir sans tarder en nouvelles orientations.

Car personne ne conteste que la pandémie, qualifiée de « game changer » par le ministre de l’économie Bruno Le Maire dès le 25 février dernier, ne modifie bon nombre de priorités, tant pour les individus que pour les gouvernements comme, bien entendu, pour les entreprises.

La crise du Covid-19 nous aura en effet montré les fragilités jusque-là insoupçonnées, ou sciemment ignorées, d’un monde dont la population a plus que triplé en un siècle : fragilité sanitaire d’abord, malgré la science et les équipements médicaux, mais aussi fragilité d’une économie basée sur des échanges internationaux à longue distance (commerciaux aussi bien que touristiques), fragilité même de nos acquis en matière de qualité de vie, voire de sécurité personnelle. Dans un registre plus positif, la crise aura aussi mis en lumière de remarquables exemples de solidarité, souvent organisés via les réseaux sociaux, et de dévouement professionnel de la part des nombreuses professions « en première ligne ». Les valeurs de solidarité et de service seront donc durablement en hausse, mais, pour ne pas casser ce ciment social, il ne faudra pas oublier de reconnaître ceux qui auront été à la pointe du service et du dévouement. Enfin l’épidémie aura fait prendre conscience de l’intérêt de disposer d’un État et de services publics efficients et capables de mener à bien leurs missions de sécurité, d’organisation et de prévoyance.  Ces prises de conscience vont accélérer certains changements qui couvaient déjà dans la société, ce qui va impacter lourdement les entreprises.

Premier impact stratégique et commercial : la prégnance du souci du local et de l’écologie. On ne pourra plus, en tous cas dans l’immédiat après-crise, vendre les mérites de la mondialisation, que ce soit en termes d’approvisionnement (le kiwi français sera donc vainqueur par K.O. du kiwi néo-zélandais sur le marché national, même s’il s’exportera peut-être plus difficilement), ou en termes de produits (les voyagistes devront présenter une offre plus responsable et plus sécurisée s’ils veulent continuer à proposer des vacances supposées paradisiaques à l’autre bout du monde.) Les sociétés qui sauront valoriser leur approche éco-responsable, locale et sécurisée, sauront capter l’attention de nouveaux prospects et clients. Selon le secteur d’activité, ce thème se décline en toute une série de transformations, et de nombreuses études sont nécessaires pour simuler et préparer les décisions appropriées et leur déploiement.

Par exemple, comment sécuriser ses approvisionnements dans un monde où les relocalisations auront pour un bon moment le vent en poupe, autant que les délocalisations l’avaient eu il y a quelques années ? Les politiques d’achat continueront à s’intéresser aux pays bas-coûts mais avec davantage de précautions (la dépendance excessive des industries envers la Chine est en particulier remise en cause) et davantage de nearshoring (achats au plus près, par exemple en Europe orientale ou autour du bassin méditerranéen). Pour objectiver les arbitrages entre les coûts (achats et logistique) et la sécurité d’approvisionnement, de nouveaux outils permettant d’évaluer les deux termes du compromis seront à mettre en œuvre.

Autre exemple, le mouvement déjà engagé en faveur de la diminution des empreintes carbone va s’amplifier via des pressions de la part de l’opinion publique (dont font partie les clients et certains actionnaires) et parfois du personnel même des entreprises. L’usage des produits chimiques potentiellement toxiques va continuer à être traqué par les media et par des plates-formes d’information comme les applications Yuka (8 millions d’utilisateurs en France), Kwalito, ScanUp, Foodvisor, INCI Beauty, Clean Beauty, etc. L’opportunité de prendre l’initiative en termes de développement éco-responsable n’aura jamais été aussi claire…

Un second domaine concerne la relation entre l’entreprise et son personnel. Plus que jamais, les valeurs de loyauté et d’attachement à l’entreprise auront été clé pendant cette période troublée, et le seront encore lors de la relance de l’activité. Dans de nombreuses entreprises, la période de confinement aura en effet nécessité, parfois à la demande expresse de l’employeur, un engagement fort, voire du dévouement de la part de tout ou partie du personnel pour garantir les fonctions essentielles de l’entreprise. Dans d’autre cas, la réduction d’activité prolongée et l’isolement physique auront porté atteinte au moral et à la motivation du personnel, accroissant les risques psycho-sociaux. Dans les deux cas, le « contrat social » non écrit qui lie l’entreprise et son personnel en sera affecté, et il sera indispensable que le caractère spécial du facteur humain dans le succès de l’entreprise soit pleinement reconnu. Certes, cette reconnaissance s’exprimera sans doute au travers de primes et de communications adaptées, mais cela n’est pas illimité, surtout en période de difficultés financières, et cela pourrait passer pour du business as usual. A circonstances exceptionnelles, traitement exceptionnel, le « nouveau contrat social » dont l’entreprise comme son personnel auront besoin passera par des démarches à adapter en fonction de la situation de l’entreprise et de son historique : renforcement de l’intéressement au résultat, dispositions pour développer les différentes dimensions de la qualité de vie au travail (contenu, environnement physique et organisation du travail, relations sociales, réalisation et développement professionnel, respect de l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle), développement ou refonte d’une charte interne qui tout à la fois démontre le respect et l’appréciation de l’entreprise vis-à-vis de son personnel, et clarifie de manière transparente et sécurisante les attentes de l’entreprise en termes de comportement individuel et social.

Aucune de ces réflexions, études et décisions ne peut être repoussée à plus tard malgré la pression du jour le jour de la survie de l’entreprise, car, pour réussir son redémarrage, l’entreprise devra s’être préalablement adaptée au nouveau contexte qui aura émergé. Sur l’ensemble de ces thématiques, l’appui de compétences extérieures peut donc s’avérer stratégique.

Selon le dicton, on ne réfléchit que sous la contrainte. La crise du coronavirus est donc une occasion exceptionnelle de réfléchir et de se développer qu’il faut saisir.

(Article paru dans la lettre de XMP-Consult de mai 2020.)